HR-стратегия «на все случаи жизни»

Одна из самых частых просьб собственников и руководителей звучит примерно так: «Сделайте нам HR-стратегию. Чтобы была современной. Как у успешных компаний.»

Проблема в том, что такой стратегии не существует.

HR-стратегия вовсе не является самостоятельным документом. Она представляет собой функциональную стратегию организации и должна вытекать из корпоративной стратегии. Ее задача обеспечивать достижение бизнес-целей, а не соответствовать модным HR-трендам.

Именно такой подход рассматривают Майкл Армстронг в «Практике управления человеческими ресурсами» и А. Я. Кибанов в «Управлении персоналом организации», следовательно, HR-стратегия рождается не из перечня популярных HR-практик, а из стратегии бизнеса.

По этой же причине нельзя взять HR-решения одной компании и механически перенести в другую.

HR-инструменты сами по себе не имеют ценности. Их ценность определяется задачей бизнеса, которую они помогают решить. Один и тот же инструмент в одной компании может стать источником роста, а в другой дорогостоящим проектом без заметного эффекта.

А еще именно поэтому — то, что помогает бизнесу расти на одном этапе, на другом может стать причиной серьезных потерь.

Например.

Компания находится в стадии быстрого роста. Ее главное ограничение — нехватка людей.

В такой ситуации HR-стратегия будет строиться вокруг скорости подбора, сокращения срока закрытия вакансий, быстрого ввода сотрудников в должность и развития кадрового резерва.

Но если через два года компания столкнется с падением спроса, эти же решения перестанут быть приоритетными. В центре внимания окажутся производительность, оптимизация численности, удержание ключевых специалистов и повышение качества управления.

Меняется бизнес — должна меняться и HR-стратегия.

Поэтому прежде чем написать хотя бы один пункт HR-стратегии, необходимо провести стратегическую диагностику компании.

Ответить придется совсем не на HR-вопросы.

• Каковы стратегия и цели бизнеса?
• За счет чего компания планирует расти или сохранять устойчивость?
• На какой стадии развития находится бизнес?
• Что сегодня является его главным ограничением?
• Где компания теряет деньги из-за людей, структуры или процессов?
• Какие процессы, роли и компетенции критичны для результата?
• Соответствуют ли численность, структура персонала и качество руководителей задачам бизнеса?
• Где компания зависит от отдельных людей?
• Что происходит на рынке труда и какие технологии изменят содержание работы?
• Какие финансовые и организационные ресурсы доступны?
• Какая культура уже сложилась и какой объем изменений компания способна выдержать?
• По каким показателям будет оцениваться результат HR-стратегии?
• И т.д

Только после такой диагностики можно принимать решение о том, какой должна быть система управления персоналом.

Эта логика полностью соответствует классическому стратегическому менеджменту. О. С. Виханский и А. И. Наумов показывают, что любая стратегия начинается с анализа внешней и внутренней среды организации. Пока не определены ограничения бизнеса, невозможно выбрать адекватную стратегию — ни корпоративную, ни кадровую.

На практике же часто происходит обратное и вместо поиска главного ограничения бизнеса начинают внедрять популярные HR-инструменты:

• оценка компетенций сотрудников;
• матрицы талантов;
• индивидуальные планы развития;
• карьерные маршруты;
• развитие бренда работодателя;
• программы поддержки благополучия сотрудников;
• корпоративные университеты.
• и др

Каждый из этих инструментов способен принести компании большую пользу, но может оказаться дорогостоящим проектом, который никак не повлияет на финансовый результат.

Если сегодня главный риск бизнеса слабые линейные руководители, то никакая система обучения рядовых сотрудников не решит проблему.

Если компания проигрывает рынок из-за нехватки продавцов, бессмысленно инвестировать в сложные программы оценки потенциала.

Если текучесть вызвана качеством управления, то повышение корпоративной вовлеченности тоже не даст ожидаемого эффекта.

Поэтому HR не должен начинать с вопроса:

«Какие HR-практики мы хотим внедрить?»

Правильный вопрос звучит иначе:

«Какая бизнес-проблема сегодня ограничивает развитие компании сильнее остальных — и каким способом управление персоналом может ее устранить?»

Именно в этот момент меняется сама роль HR.

HR-стратегия перестает быть планом развития HR-функции и становится способом устранить основные ограничения бизнеса с помощью как раз — инструментов, управления персоналом.

Современная теория стратегического управления человеческими ресурсами рассматривает HR не как сервисную функцию, а как один из источников долгосрочного конкурентного преимущества компании. Поэтому задача HR не внедрить как можно больше современных инструментов, а устранить причины, которые снижают стоимость бизнеса: слабое управление, кадровые риски, зависимость от отдельных людей, дефицит ключевых компетенций, низкую производительность, высокую текучесть и другие системные ограничения.

Повторюсь, что именно поэтому невозможно написать HR-стратегию «на все случаи жизни».

Существует только стратегия, которая соответствует конкретному бизнесу, конкретно его рынку, его финансам, его людям, именно его культуре, стадии развития и главному ограничению.

Все остальное — это не стратегия, а список модных HR-инструментов.

Что почитать по теме

Если тема стратегического управления персоналом вам интересна, рекомендую начать не со статей, а с фундаментальных учебников:

• Майкл Армстронг, Стивен Тейлор — «Практика управления человеческими ресурсами». Один из самых авторитетных мировых учебников по стратегическому HR.
• А. Я. Кибанов — «Управление персоналом организации». Подробно разбирает взаимосвязь корпоративной и кадровой стратегий.
• О. С. Виханский, А. И. Наумов — «Менеджмент». Один из лучших русскоязычных учебников по стратегическому управлению организацией.
• Е. В. Мещерякова, Н. А. Лукашук — «Управление персоналом». Хорошо показывает, почему кадровая стратегия зависит от стадии развития бизнеса.